Asi es como uno se imagina el angel de la historia. Su cara esta virada hacia el pasado. Donde percibimos una cadena de eventos, el ve una sola catastrofe que se mantiene apilando restos y los arroja ante sus pies. El angel quisiera quedarse, despertar a los muertos y hacer nuevo lo que ha sido hecho anicos, pero una tormenta esta acercandose desde el paraiso. La tiene atrapada entre sus alas con una violencia tal que el angel ya no puede cerrarlas.

La tormenta lo impulsa irresistiblemente hacia el futuro hacia el cual su espalda esta volteada, mientras la pila de escombros crece hasta el cielo… La tormenta es lo que llamamos progreso. Walter Benjamin La historia no es para aquellos que estan destinados a repetirla, sino para aquellos que desean interrumpir su repeticion, y a alentarla a que gire en espiral hacia arriba alrededor de un centro de valores humanos.

Antes de avanzar, es util mirar hacia atras, como el angel del cuento de Benjamin, para localizar las palancas estrategicas, identificar las ideas trascendentales, y desarmar la capacidad del pasado para determinar las direcciones presentes y futuras. Cuando consideramos donde, cuando y porque comenzo el management, como evoluciono a traves de los siglos y conformo las organizaciones que lo albergaron y reprodujeron, comprenderemos mas facilmente como el management se volvio disfuncional, y como detener el ciclo que diariamente lo recrea.

Estudiando los origenes de las estructuras gerenciales, los sistemas y sus roles, revelamos sus ocultos significados cripticos, y se hace racional lo que de otra forma puede parecer confuso, mistico o inalterable. La historia es en gran medida invisible para los que la viven. Estrategias y roles que tenian excelente sentido en periodos anteriores se repiten ciegamente por habito, temor, o por el peso muerto de la tradicion. Haciendo la historia explicita, desafiamos la forma en que se organizan y se hacen las cosas, y se hace posible una eleccion.

Tomamos consciencia de nuestra herencia organizacional, y podemos seleccionar lo que necesitamos o queremos de acuerdo a nuestra naturaleza y vision de futuro. Esclavitud y el Surgimiento del Management El management surgio como una profesion durante el surgimiento de la esclavitud. Era comun en el primer imperio Babilonico, y referido en al Codigo de Leyes de Hammurabi. Crecio rapidamente en Egipto, Grecia y Roma, donde se convirtio en elemento clave de la prosperidad determinante.

Dondequiera que apareciera la direccion, su surgimiento estaba ligado con la esclavitud y el trabajo agricola obligatorio. A medida que crecia el numero de esclavos y sirvientes manumitidos, los propietarios se veian forzados a crear una clase privilegiada de supervisores dentro de los propios niveles inferiores para asegurar que los esclavos estuvieran trabajando duro y no se escaparan, danando valiosas propiedades o se comportaran en formas inconsistentes con la cultura de la esclavitud.

Los gerentes se volvieron cada vez mas indispensables a medida que las plantaciones crecian en tamano, se expandian los imperios, y las personas capturadas eran obligadas al servicio militar o domestico. El management alento la expansion de la esclavitud al castigar y controlar la fuerza de trabajo a nombre de los propietarios ausentes. El management se necesitaba para combatir la falta de motivacion de los esclavos para trabajar duro o ser responsables de la propiedad del dueno, y para proteger el poder y status de la clase poseedora como un todo contra las filas mucho mas numerosas de los desposeidos.

Los propietarios tenian que contratar gerentes porque, sin su supervision vigilante, los que ejecutaban el trabajo podian no elegir mantenerse como esclavos o someterse voluntariamente al arduo trabajo simplemente para aumentar las ganancias de sus propietarios. Aristoteles hizo referencia a la necesidad de hombres para ser managers, no solo en la agricultura para controlar a los esclavos, sino en las casas tambien, para controlar a las mujeres, ninos, sirvientes domesticos y los animales.

Si la democracia Ateniense hubiera eliminado el management esto hubiera presagiado el fin de la esclavitud, y la perdida de riqueza, poder, status, tiempo para los objetivos artisticos y filosoficos, y la dominacion de los esclavistas. Junto a la esclavitud vino no solo la necesidad de los directivos, sino una declinacion en la motivacion y responsabilidad de los esclavos. Los esclavos, se alienaban de manera creciente, como lo revelan las revueltas periodicas como la dirigida por Espartaco.

En ningun momento de la historia los esclavos estuvieron exitosamente motivados para trabajar duro para sus amos, a no ser por el temor, la brutalidad, los suenos de progreso, o la identificacion con sus propietarios. Raramente se identificaron con el producto de su labor, o el proceso de producirlo, y de manera rutinaria han rehuido la responsabilidad por proteger la propiedad de sus amos. Por esta razon los esclavos eran odiados, temidos y degradados por sus managers, y viceversa.

Un esclavo era una cosa a ser manipulada, una herramienta a emplear, un buey a ser enyugado, un nino desobediente a ser castigado. Esta actitud, aunque disminuida, esta viva y sana entre los managers hoy en dia. La propia existencia del management, desde esta perspectiva, es una expresion del trabajo involuntario continuado, de la esclavitud parcial, de la objetificacion del trabajo, la naturaleza obligatoria, y la alienacion que fluye de cualquier trabajo dirigido externamente.

Con estos comienzos, queda claro que las suposiciones fundamentales sobre las cuales se basan los roles gerenciales estan profunda e irremediablemente manchadas desde el principio. El management, en sus raices, se convirtio en inseparable de la coercion, desigualdad, y dominacion sobre la productividad y las habilidades mediante la propiedad y el poder. Sin estos, habria existido poca necesidad de management. Para acabar con el management es necesario acabar esto tambien.

De la Esclavitud a la Servidumbre A medida que el Imperio Romano comenzo a declinar, la esclavitud se transformo en servidumbre, permitiendo a los esclavos mayor grado de libertad para dirigir su propio trabajo. Los siervos, o villanos tenian que trabajar en la tierra del senor, pero se les permitia alguna independencia a cambio de servicios y productos. Ya los esclavos no estaban atados a la persona de su dueno, sino a la tierra, y a cualquier senor que la poseia.

Los siervos en Francia, por ejemplo, eran obligados a hacer trabajo manual para su senor, generalmente por tres dias a la semana; pagar impuestos y emolumentos por el uso de la tierra del senor; legar al senor sus mejores animales de trabajo; pagar una suma si su hija de casaba fuera del senorio; prestar servicio militar de seis a ocho anos; y a entregar un decimo de sus ingresos a la iglesia. Se estima que antes de la Revolucion Francesa casi el 81% de los ingresos promedio de los siervos fueron a los senores o a la iglesia.

En lugar de estar obligados a pagar por la manutencion de un esclavo, el senor era capaz de transferir esa responsabilidad al siervo y recoger mayores ganancias. Para reforzar estas tareas, los senores feudales designaron managers en la forma de administradores, alguaciles y guardas (apoyados por caballeros, terratenientes, hombres de armas y guardianes) para seguir y hacer cumplir la realizacion de cada obligacion, supervisar el trabajo en las tierras del senor, cobrar las rentas e impuestos, y reprimir las rebeliones y disidencias.

Estas responsabilidades requerian managers-auditores para cobrar los impuestos, mantener los libros mayores y adquirir habilidades de contabilidad, conduciendo al nacimiento de la burocracia feudal. Ademas de la tenencia de libros, los managers feudales tenian el derecho a disciplinar fisicamente y aplicar castigos y multas a los siervos. Despues de la Peste Negra y la perdida de mas de un tercio de la fuerza de trabajo disponible, a los siervos se les prohibio, en varios paises Europeos, abandonar sus lugares de empleo bajo la obligatoriedad de la ley.

El “Estatuto de los Trabajadores” en Inglaterra, por ejemplo, convertia en criminal a un siervo que abandonara su tierra sin el permiso expreso de su senor. De esta forma, los managers desempenaron el papel de carceleros, con muchos siervos convertidos en prisioneros bajo “arresto senorial. ” En China y Japon, una elaborada jerarquia de oficiales y gerentes estatales surgio por razones similares.

En los paises alrededor del mundo las funciones de direccion crecieron en tandem con el trabajo forzado, las rebeliones, el cobro de los impuestos, y la contabilidad financiera, que alcanza su maximo nivel con el asenso de la produccion, las fabricas y el trabajo de las lineas de ensamblaje. El paso de la esclavitud a la servidumbre le dio a los trabajadores nuevas libertades limitadas para dirigir o controlar el proceso de trabajo.

Todavia tenian poca experiencia sobre los placeres simples, tales como ciudadania, igualdad social, asociacion libre y accion independiente. El gradual surgimiento de la economia del dinero, debido en parte a los incrementos del comercio y la poblacion, y las innovaciones tecnologicas en la manufactura y la transportacion, condujo a la desaparicion de la tenencia feudal, el aumento de los centros comerciales en las ciudades, y al desarrollo de la forma capitalista de management, implementado a traves del sistema de fabril.

La Fabrica Dickensiana A medida que aumento la productividad y la especializacion de la manufactura con el crecimiento de las ciudades – estado feudales, igual lo hizo el papel del comercio interno y externo, y las ampliamente inmanejables tareas mercantiles que condujeron lenta, pero directamente, al paso de artesanos habiles que vendian sus productos, a mercaderes que vendian sus excedentes, a capitalistas que controlaban la produccion y las ventas.

Los mercados feudales y los artesanos nunca necesitaron mucho del management, pero la necesidad de coordinacion y supervision aumento a medida que estas actividades se ampliaron y se volvieron mas integradas y exitosas. Considere, por ejemplo, un oficio como el de zapatero. En las primeras etapas, un solo zapatero calificado trabajaba fuera de su hogar para satisfacer las necesidades de una poblacion relativamente pequena y estable, desarrollando otras tareas tambien.

Con el aumento de la poblacion y la demanda, el podia concentrarse, especializarse y desarrollar su oficio. Podia viajar o enviar a un vendedor a mercados distantes en busca de precios mas altos. Estos comerciantes se volvieron profesionales, viajando por comunidades locales y comprando articulos para vender en cualquier parte. Esto brindo ventas regulares y crecientes ingresos para los zapateros, compensando los periodos en los que la demanda local de zapatos era debil.

Sin embargo, para los mercaderes, los viajes desde y hasta los zapateros locales aumento el tiempo requerido para llevar los bienes al mercado, aumentandose los costos y disminuyendo la capacidad de competir con zapatos producidos localmente, reduciendo las ganancias. Cuando el zapatero se volvio dependiente del comerciante para comprar los zapatos hechos para consumidores distantes no podia negarse cuando el comerciante exigia que los zapatos fueran entregados centralmente en un lugar.

De ahi habia solo un corto paso para mover la operacion completa a una fabrica, reduciendo los costos de produccion mediante la organizacion del trabajo en linea de ensamblaje y maquinaria, disminuyendo los salarios y costos a traves de la produccion ampliada. En el proceso, los artesanos habiles que antes eran duenos de sus instrumentos fueron reducidos al status de empleados no calificados trabajando para un mercader-capitalista que poseia las herramientas, maquinarias, fabricas, y materias primas requeridas ahora para producir zapatos en masa a precios competitivos.

El capitalista tuvo un interes natural en incrementar la velocidad del trabajo, ampliar la jornada laboral, reducir la calidad de la artesania, y mantener los salarios bajos, a fin de bajar los costos, triunfar frente a los competidores, y producir ganancia para los inversionistas. En miniatura, es asi como comenzo el capitalismo industrial. Con el llego una degradacion en las vidas de los empleados, y una necesidad de gerentes para hacer que trabajaran mas eficientemente. Mientras que el sistema fabril de los Siglos XVII, XVIII y XIX libero a los siervos de la tenencia feudal, exigio un trabajo brutal, aun de los ninos equenos, del amanecer hasta el anochecer, seis dias a la semana. No habia protecciones legales contra el abuso de los gerentes, y los empleados no tenian derecho a organizarse para mejorar sus condiciones de trabajo. Los que lo hicieron fueron espiados, despedidos, golpeados, limitados para encontrar otros trabajos, silenciados y arrestados. Por esta razon, los sirvientes manumitidos instruidos formaron un gran porcentaje de aquellos que abandonaron Europa para unirse a los colonizadores Americanos en busca de nuevas oportunidades.

Como los esclavos y los siervos que les precedieron, los primeros trabajadores fabriles no tenian derecho a dirigir su trabajo, hacer que se escucharan sus demandas, o mantener sus trabajos si se enfermaban, embarazaban o querian una vacacion. No eran compensados por heridas en el puesto de trabajo, ni eran capaces de retirarse. El sistema legal creado por los aristocratas feudales y duenos de fabricas permitia a los managers para despedir a los empleados a voluntad, o por “una buena razon, mala razon o sin razon alguna. ” Los dirigentes hicieron cumplir la disciplina fabril y eliminaron a los agitadores potenciales.

Alexis de Tocqueville, observando este proceso durante una visita a los Estados Unidos a principios del Siglo XIX comento: Cuando un trabajador esta incesante y exclusivamente comprometido en la fabricacion de una cosa, al fin y al cabo hace su trabajo con destreza singular; pero al mismo tiempo, pierde la facultad general de poner su mente en la direccion del trabajo. Cada dia se vuelve mas habil y menos industrioso; por lo que se puede decir de el que, en proporcion, a medida que mejora el trabajador, se degrada al hombre.

En reaccion, se produjeron batallas de la fuerza de trabajo militante que detuvieron la produccion. Estas batallas de fines del S. XIX y principios del S. XX, fueron a menudo brutalmente reprimidas. Como reaccion se organizaron poderosos sindicatos para detener a los rompe huelgas, produciendo como resultado el nuevo uso de los gerentes como rompe huelgas. En los Estados Unidos, desde Coeur d’Alene hasta Homestead, Pullman y la “Gran Huelga del Acero de 1919”, los sindicatos utilizaron las huelgas para obtener apoyo ara los derechos de los trabajadores y reducir el poder de los gerentes, mientras las companias de los “magnates ladrones” utilizaban los gerentes para controlarlos, castigarlos y derrotarlos. Las huelgas triunfaban a menudo cuando los gerentes eran incapaces de desempenar las tareas complejas y multidimensionales, celosamente defendidas por los sindicatos del oficio. Esto condujo a la “direccion cientifica” como forma para reducir el poder de la fuerza de trabajo organizada. Taylorismo y Direccion Cientifica

Frederick Winslow Taylor, el fundador del management moderno, fue el lider promotor de la idea de que los directivos debian disenar y controlar cientificamente los procesos de trabajo a fin de garantizar la maxima eficiencia. La idea central de Taylor, presentada en su libro Principles of Scientific Management, era que los estudios de tiempo y movimiento maximizaban la eficiencia del trabajo al eliminar pasos innecesarios o duplicados, reduciendo lo que el consideraba vagancia y “lecho de plumas” de la fuerza de trabajo.

Taylor defendia el crear multiples niveles de gerencia supervisar los procesos de trabajo y asegurar que se cumplieran las metas de productividad. Creia en el control rigido de la fuerza de trabajo y el proceso en detalle. Esto se hacia abierta y explicitamente para evitar que los trabajadores calificados tomaran decisiones y controlaran el proceso laboral. El “Taylorismo” fue visto como una forma de reducir el poder de la fuerza de trabajo organizada y de sacar trabajo extra de los empleados sin aumentar sus salarios.

Taylor discutia que “la direccion cientifica hace innecesarios los convenios colectivos de trabajo y los sindicatos” porque sustituyen la autoridad gerencial externa y la disciplina para la autodireccion del trabajador. Abogaba por aislar a cada trabajador de los equipos de trabajo, transfiriendo el control del proceso a los gerentes, dividiendo cada tarea en una secuencia de componentes precisamente cronometrados, y pagandole a los trabajadores solo segun las cantidades que produjeran. Taylor ecomendaba que los gerentes especificaran la forma precisa en que habia que ejecutar cada tarea y movimiento del cuerpo, por cada trabajador. Los directivos industriales coartaban a los trabajadores a aceptar esas instrucciones, y los entrenaban para que las aprendieran de memoria y a repetir exactamente lo que se les decia. Los gerentes, en el modelo de Taylor, lo pensaban todo, planificando y dirigiendo, mientras los trabajadores hacian, con sus manos, solo la implementacion recetada.

La direccion cientifica coincidio con un incremento dramatico de la produccion masiva para el mercado de consumo urbano, los mejoramientos cientificos en las tecnicas de lineas de ensamblaje y un enorme aumento de la inmigracion que proporciono un aparentemente infinito suministro de fuerza de trabajo no calificada, poco remunerada y no sindicalizada. Con el aumento de la prosperidad, los salarios podian ser elevados, lo que condujo a muchos sindicatos a aceptar las ideas de Taylor a cambio de mayores pagos. Parecia posible aplicar los principios de la eficiencia cientifica a cualquier aspecto de la produccion.

Las teorias de Taylor justificaron el control gerencial sobre los procesos de produccion, quitandole la toma de decisiones, no solo a los empleados, sino a los propietarios tambien. El creciente papel autoritario operacional de los gerentes disminuia la implicacion directa de los propietarios en la toma de decisiones diarias. Los managers vieron esto como una oportunidad de solidificar su poder y adoptaron totalmente las ideas de Taylor. En el proceso, afirmaron la eficiencia sobre la colaboracion, la cantidad sobre la calidad, y el control de costos por encima del servicio al consumidor.

La voz de Taylor, sin embargo, no dejo de ser desafiada. Henry Gantt escribio al mismo tiempo abogando por que los trabajadores ignoraran las instrucciones gerenciales y mejoraran el proceso de trabajo por sus propias vias. “Lo que hagamos”, escribio, “debe estar de acuerdo con la naturaleza humana. No podemos manejar a la gente; debemos dirigir su desarrollo. ” Gantt creia en recompensar el aprendizaje con ganancias compartidas, y argumentaba que la direccion autocratica amenazaba a la democracia.

Mary Parker Follet, tambien defendio por incrementar la autodireccion de los empleados. Follet, fue miembro de la Sociedad Taylor y estaba de acuerdo en que la produccion tenia que ser mas eficiente, pero no estaba de acuerdo con la estricta division entre la fuerza de trabajo y la supervision gerencial sobre cada tarea. Ella escribio: “[L]a primera desventaja (de dar ordenes( es que perdemos lo que podemos aprender del hombre que realmente hace el trabajo si no lo invitamos a cooperar para decidir cuales deben ser las reglas de la tarea…

La orden arbitraria ignora uno de los hechos mas fundamentales de la naturaleza humana, en otras palabras, el deseo de gobernar la vida de uno… Probablemente se ha causado mas problemas industriales por la forma en que se dan las ordenes que de cualquier otra forma… Si se le pide a un trabajador que haga algo en una forma que el piensa que no es la mejor manera, a menudo perdera todo interes en el resultado, estara seguro de antemano que su trabajo va a salir mal… Esta es una de las cosas sobre la cual debemos ser muy cuidadosos – nunca interferir con el orgullo del trabajador en su trabajo. La Direccion Durante la Depresion y la Segunda Guerra Mundial La necesidad de dirigentes crecio de manera exponencial durante el inicio del S. XX con el aumento de los mercados internacionales, los semi-monopolios, los metodos cientificos de Taylor, la produccion en lineas de ensamblaje, las mejoras en la tecnologia, la reduccion del tiempo requerido para la transportacion a grandes distancias y las comunicaciones, y las fabricas industriales integradas a gran escala.

Sin embargo, en 1929 colapso la economia, quedando sin empleo un gran numero de empleados y gerentes. La Gran Depresion dejo claro que la industria privada y los principios del mercado solos, eran incapaces de resolver la crisis economica, y que se necesitaba la intervencion del gobierno para alentar un enfoque hacia la gerencia mas humano, respetuoso y socialmente agradable. Para proteger los derechos de los empleados contra el poder arbitrario de la gerencia, se creo el sistema que conocemos como “relaciones trabajadores – direccion. ”

Mediante del proceso legislativo, el gobierno asumio un papel activo en la regulacion de la vida de trabajo en interes de justicia para los empleados y los consumidores, y ofrecer trabajo, si la industria privada era incapaz de hacerlo. A traves de la Administracion del Progreso Laboral, Seguridad Social, la Ley Nacional de Relaciones Laborales y otras leyes federales y estatales, las antiguas prerrogativas de la gerencia por controlar el puesto de trabajo fueron sistematicamente erosionadas, y las normas legales fueron puestas en su lugar.

Casi por primera vez en la historia fue ilegal despedir empleados por tratar de organizar un sindicato, plantear reivindicaciones sobre condiciones laborales, o negociar colectivamente para mejorar sus salarios. La legislacion sobre Compensacion, Pagos y Horarios de los Trabajadores, y leyes similares permitio al gobierno intervenir en la industria privada y obligar a los gerentes a reunirse con representantes de los empleados, en lugar de imponer su voluntad unilateralmente.

Al final de la Segunda Guerra Mundial, la Ley Taft-Hartley saco al gobierno de su apoyo activo a los derechos laborales, aunque la practica del management represivo continuaba. Se acepto la idea de que a los empleados se le otorgaran ciertas normas elementales de dignidad y respeto, a ser liberados de formas flagrantes de acoso y discriminacion y que se necesitaba al gobierno para proteger los derechos de los empleados de las incursiones gerenciales. Al mismo tiempo se ampliaron los roles gerenciales para incluir la supervision y el monitoreo del cumplimiento de las regulaciones gubernamentales.

La intervencion del gobierno para evitar e informar sobre los abusos de la direccion alentaron un rapido crecimiento de la burocracia gerencial para monitorear las violaciones que todavia afectan a las organizaciones hoy en dia. Sin embargo, es bueno notar que desde los primeros dias del management, el trabajo ha sido dirigido y controlado por dirigentes si regulaciones externas. En verdad, es posible ver la esclavitud y la servidumbre como simples formas primitivas extremas de direccion autocratica, en la cual los empleados no tenian ninguna voz en el proceso de trabajo y no eran vistos omo seres humanos; sino como forma alienadas de riqueza. La esclavitud, en este sentido, no murio, sino que continuo en las organizaciones contemporaneas a traves de la autoridad del gerente, no importa cuan cientifica sea la terminologia o la modernidad de la imagen. No fue sino hasta la Segunda Guerra Mundial, y acentuado por la enorme oposicion al fascismo, que entro a cuestionarse la tradicion autoritaria del management en todas sus apariencias historicas. Origenes de la Teoria de la Autodireccion

Con pocas excepciones, no fue solo hasta el siglo veinte que los dirigentes comenzaron a reconocer que los empleados tienen capacidad innata para dirigirse a si mismos. Ironicamente, el punto de giro se produjo como resultado de la direccion cientifica. Los estudios de tiempo y el movimiento iniciados por Taylor revelaron que la productividad aumentaba dramaticamente cuando los empleados estaban implicados y altamente motivados, y se saco una conexion entre la motivacion de los empleados y los estilos y actitudes de los gerentes. El psicologo Kurt Lewin, ayudo a crear este logro.

Lewin condujo un estudio de la “dinamica de grupos” que cambio el enfasis del enfoque ingeniero de Taylor de tiempo y movimientos, y lo centro, en su lugar, en los “factores humanos” tales como motivacion, interacciones grupales y estilos de comunicacion. Los estudios de Lewin alentaban explicitamente la democracia industrial y debilitaban la orientacion de ordeno y mando que habia florecido bajo Taylor. En los anos 30, el lider sindical Joe Scanlon creo el “Plan Scanlon” que defendia que las bonificaciones basadas en el desempeno de la compania o planta se distribuyeran a todos los empleados.

Scanlon encontro la microdireccion Taylorista burdamente ineficiente, incapacitando a las organizaciones a sacar ventaja del potencial de sus empleados. La idea de que los “dirigentes debian dirigir y los trabajadores trabajar” creaba relaciones adversarias donde no se necesitaban. Scanlon creia que a los empleados debia darsele pleno acceso a la informacion sobre problemas y exitos, preguntarsele sobre sus ideas de como hacer mejor el trabajo, que participaran en la toma de decisiones organizacionales, y que fueran pagados por alcanzar los objetivos organizacionales.

Investigaciones posteriores explicaron as razones clave y los fracasos en los Planes Scanlon, y se propusieron las siguientes modificaciones: 1. Crear formulas flexibles que reflejaran el comportamiento real del empleado; 2. Pagar algunas bonificaciones al inicio y no establecer niveles de desempeno demasiado altos antes del pago; 3. Alentar a los managers a apoyar la implicacion de los empleados y a adoptar estilos mas colaborativos; 4. Centrar los planes no solo en los ahorros de fuerza de trabajo, sino en otros costos tambien; 5.

Abrir las comunicaciones y enfatizar el entrenamiento para alentar la confianza y la comprension de los empleados. 6. Alentar a los lideres sindicales a apoyar totalmente el plan; 7. Preparar los supervisores para recibir desafios de los empleados sobre sus competencias y decisiones. Despues de la Segunda Guerra Mundial, Lewin, Theodoro Adorno, Erich Fromm, y otros, realizaron investigaciones para comprender la personalidad autoritaria que habia florecido bajo el fascismo, y establecieron una correlacion con las practicas de direccion autoritarias.

La guerra contra Hitler aumento su resolucion para desarrollar proteccion contra la manera de pensar autoritaria, que encontraron viva y sana en las organizaciones de los paises Aliados. Las teorias de Lewin tambien reflejaron la creciente fortaleza del movimiento laboral y de valores sociales que emergieron durante el Nuevo Trato. Lewin postulaba que mejor manera de adelantar en el conocimiento era que expertos y empleados trabajaran juntos para crear las relaciones apropiadas entre personas, herramientas y tareas.

Sostenia que solo el trabajo libremente escogido ofrecia significado y valores que podrian motivar un alto desempeno, que la democracia podia producir logros mayores y mejores relaciones que el autoritarismo, y que la gente estaba mas comprometida con las soluciones que ellos mismos ayudaban a disenar que aquellas que emanaban de los “expertos”. El impacto de Lewin en una generacion de cientistas sociales en desarrollo organizacional, reforma educacional y psicologia social a menudo pasa sin ser reconocido, aunque muchos de los “gurus” organizacionales de hoy en dia tienen sus raices en las ideas de Lewin sobre la democracia industrial.

El Nacimiento de la Teoria X y la Teoria Y Durante los anos 50, los psicologos industriales que adoptaron el enfoque de Lewin continuaron centrandose en los asuntos de las ”relaciones humanas” en la direccion, conduciendo a una “revolucion de las relaciones humanas”. Se produjo un giro significativo al redefinir el papel de la gerencia cuando Douglas McGregor, (suegro de Joan Goldsmith), un profesor de la Sloan School of Management del MIT, articulo una teoria gerencial que honraba el deseo de todo el mundo de estar a cargo de su propia vida laboral.

McGregor escribio que la teoria organizacional clasica, “Teoria X”, supone que a los empleados naturalmente les disgusta su trabajo, rehuyen la responsabilidad, y no estan interesados en nada mas alla de la seguridad laboral y los salarios, lo que requiere que el papel de la gerencia sea autoritario, de arriba hacia abajo y represivo. McGregor propuso un nuevo paradigma, la “Teoria Y”, que supone que los empleados quieren trabajo util y de manera natural sienten orgullo por lo que hacen, lo que produjo un enfoque gerencial enteramente diferente.

La teoria de McGregor afirmo los ideales democraticos defendidos durante la Segunda Guerra Mundial y apoyaba un enfoque alternativo, mas humano del trabajo. La tabla 2. 1 muestra claramente las diferencias: Las diferencias de McGregor apoyaron la idea de que tratar a las personas con respeto es fundamental para motivarlas. Dejo claro, que es posible la autodireccion cuando se da a la gente la oportunidad, habilidades, autoridad y apoyo que necesitan.

Esto exige de los directivos que redefinan su papel, y que cambien de instruir y ordenar a educar y solicitar, de inducir temor, a apoyar el desarrollo y el aprendizaje, y de monitorear a los empleados a fomentar confianza mediante un liderazgo basado en los valores. Tabla 2. 1 : MOTIVAR A LOS SUBORDINADOS Dos conjuntos de Supuestos sobre las Personas (Teoria X) Tradicional (Teoria Y) Potencial |1. – Las personas son naturalmente vagas; prefieren no hacer nada. |1. – Las personas son naturalmente activas.

Establecen sus | | |objetivos y disfrutan esforzandose por cumplirlos. | |2. – Las personas trabajan mayormente por dinero y recompensas de |2. – Las personas buscan muchas satisfacciones en el trabajo: | |su status |orgullo en lograr algo; sentido de contribucion; placer de | | |asociacion; estimulacion por nuevos retos, etc. | |3. – La mayor fuerza que mantiene productiva a las personas en su |3. La mayor fuerza que mantiene a las personas productivas en su | |trabajo es el temor a ser demovidas o despedidas. |trabajo es el deseo de alcanzar sus objetivos personales y | | |sociales. | |4. – Las personas permanecen como ninos grandes, dependen |4. – Las personas maduran normalmente despues de la ninez; aspiran | |naturalmente de sus lideres. |a la independencia, auto realizacion y responsabilidad. | |5. – Las personas esperan y dependen de la direccion desde arriba; |5. Las personas cercanas a la situacion ven y sienten lo que hace| |no quieren pensar por si mismos. |falta y son capaces de autodirigirse. | |6. – Las personas necesitan que se les diga, ensene y entrene en |6. – Las personas que entienden y se preocupan por lo que hace | |metodos apropiados de trabajo. |pueden concebir y mejorar sus propios metodos de hacer el trabajo. | |7. – Las personas necesitan supervisores que los vigilen de cerca |7. – Las personas necesitan el sentir que son respetadas como | |para poder elogiar el buen trabajo y reprenderlas por los errores. |capaces de asumir responsabilidad y autocorreccion. |8. – A la s personas les preocupa poco lo que esta mas alla de sus |8. – Las personas buscan dar significado a sus vidas | |intereses materiales. |identificandose con la nacion, iglesias, sindicatos, companias, | | |causas. | |9. – Las personas necesitan instrucciones especificas sobre que |9. – Las personas necesitan una creciente comprension; necesitan | |hacer y como hacerlo; los asuntos mayores de politica no son su |agarrar el significado de las actividades en la cual estan | |negocio. comprometidos. | |10. -Las personas aprecian ser trastada con cortesia. |10. – Las personas anhelan el respeto genuino de sus semejantes. | Fuente: Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise El Surgimiento de la Teoria del Management Moderno La siguiente generacion de los principales pensadores gerenciales, incluyendo a W. Edward Deming, Peter Drucker, y Warren Bennis, siguio los logros de McGregor arremetiendo contra la direccion burocracia, jerarquica, de arriba hacia abajo, y a favor de la participacion, el trabajo en equipos y el liderazgo. W.

Edwards Deming, el innovador que ayudo a transformar la gerencia Japonesa despues de la Segunda Guerra Mundial, y fundo el movimiento de Gestion Total de la Calidad que transformo muchas organizaciones, escribio: Nuestro sistema de direccion prevaleciente ha destruido a nuestra gente. Las personas nacen con motivacion intrinseca, autoestima, dignidad, curiosidad por aprender, disfrute del aprendizaje. Las fuerzas de la destruccion comienzan con los parvulos – un premio por el mejor disfraz de Halloween, grados en la escuela, estrellas de oro, y asi hasta la universidad.

En el trabajo, gente, equipos, divisiones son categorizados — recompensa para el que esta arriba, castigo para el que esta en el fondo. DPO, cuotas, pago por incentivos, planes de negocio, puestos juntos de manera separada, division por division, causa mayores perdidas, desconocidas y no conocibles. En los anos 80, Peter Drucker creo una vision profunda de las nuevas organizaciones, y llamo a la eliminacion de los roles gerenciales tradicionales. Drucker penso que las organizaciones debian descentralizarse en unidades autonomas donde la toma de decisiones se devolvia a las lineas del frente.

En ambientes planos, los gerentes intermedios serian reemplazados por equipos autonomos autodirigidos, que entregarian el trabajo sin ser microdirigidos. En la vision de Drucker, los lideres crean la vision y el rumbo para las organizaciones como los directores de orquesta dirigen a los ejecutantes individuales y grupos, haciendo a cada ejecutante responsable de establecer objetivos, comunicarse con otros empleados, y tomar de decisiones. Los lideres alientan la autodisciplina, promueven responsabilidad individual, y conformar relaciones internas y externas.

Warren Bennis, un amigo cercano y protegido de McGregor, contribuyo con un elemento decisivo a la teoria de la autodireccion al diferenciar liderazgo de gerencia. En su obra clasica On Becoming a Leader, y mas tarde en un volumen como coautor con Joan Goldsmith, Learning to Lead: A Coursebook on Becoming a Leader, Bennis, contrasto sutilmente estas funciones diversas, dejando claro que los empleados necesitan direccion desde adentro, no desde arriba, como se ilustra en el siguiente cuadro: Diferencias entre Gerentes y Lideres El gerente Administra; el lider innova.

El gerente es una copia; en lider es un original. El gerente mantiene; el lider desarrolla. El gerente acepta la realidad; el lider la investiga. El gerente se centra en los sistemas y estructuras; el lider se centra en la gente. El gerente depende del control; el lider inspira confianza. El gerente pregunta como y cuando; el lider pregunta que y porque. El gerente tiene la vista siempre en la linea de fondo; el lider la tiene en el horizonte. El gerente imita; el lider origina. El gerente acepta el status quo; el lider lo desafia. El gerente es el clasico buen soldado; el lider es su propia persona.

El gerente hace las cosas bien; el lider hace lo correcto. En una articulacion mas reciente de la contribucion al liderazgo en las organizaciones exitosas y “grupos excelentes”, “Organizing Genius, The Secrets of Creative Collaboration”, Bennis llama a un nuevo estilo de liderazgo que no tolere la sofocacion burocratica de la creatividad, rutinariamente fomentada por los gerentes intermedios. Las organizaciones son capaces de innovaciones inesperadas, creatividad atemorizante y contribuciones de avanzada cuando son lideradas por gente que genera y sostiene equipos de trabajo automotivados y autodirigidos.

Bennis planteaba que: En una sociedad tan compleja y tecnologicamente sofisticada como la nuestra, los proyectos mas urgentes exigen las contribuciones coordinadas de mucha gente de talento. Lo mismo sea la tarea conformar un negocio global o descubrir los misterios del cerebro humano, una persona sola no puede esperar realizarlo, independientemente de cuan dotado o energico sea. En casi toda colaboracion creativa, los roles y relaciones cambian de acuerdo a los dictados del proyecto… Los Grupos Excelentes necesitan un tipo de lider mas flexible que tiene mas que ver con facilitar que con ejercer el control.

Como los gatos, los talentos no pueden ser llevados en manada… Los Grupos Excelentes tienden a ser menos burocraticos que los ordinarios. La gente de extraordinario talento a menudo tolera poco a gerentes intermedios menos talentosos. Estas contribuciones iniciales de McGregor, Drucker y Bennis han sido ampliadas por muchos otros, demasiado numerosos para hacerles referencia, muchos de los cuales ofrecen devastadoras criticas acerca del management jerarquico, burocratico y autocratico. Tomados en conjunto y actualizadas, estas ideas revelan lo que creemos que es una tendencia general o direccion que sugiere el fin del management.

Consideramos que este breve levantamiento historico revela tambien un declinar gradual, en el poder y autoridad de los gerentes, por muchos siglos, que ha comenzado ahora a acelerarse. Con este declinar ha llegado un aumento en la demanda, tanto de nuevas formas de liderazgo y organizacion y empleados que deseosos de responsabilizarse por dirigirse a si mismos. Parte de lo que ha hecho esto necesario es el surgimiento de nuevas tecnologias, y un nuevo medio de trabajo. Innovacion Tecnologica y el Comienzo de una Historia Nueva

La teoria y practica gerencial recien esta comenzando a ponerse al dia con los cambios en la naturaleza del trabajo desatados como consecuencia de la revolucion cientifica y tecnologica que comenzo con la automatizacion y la computarizacion. Estos desarrollos incluyen hoy el uso estrategico de la informacion, la computacion ubicua, la programacion de redes neurales, la robotica, la ingenieria genetica, la nanotecnologia, acceso a inter e intranet, el software vinculador y un conjunto de innovaciones, que ni siquiera existian diez anos atras.

Los cambios tecnologicos estan llamando dramaticamente a cuestionarse las tradicionales suposiciones organizacionales, incluyendo estructuras, sistemas, estrategias, estilos y habilidades. Las nuevas empresas de riesgo que han surgido en respuesta a las nuevas tecnologias y servicios tambien estan activando las mutaciones organizacionales. En lugar de conformar estructuras fijas con niveles de gerencia intermedia, muchas organizaciones de comercio electronico funcionan como webs de asociacion matriciales, redes y equipos de alto desempeno de rapida formacion.

La gente opera simultaneamente en multiples roles, pero raramente como autocratas, burocratas o supervisores del trabajo de los otros. Simplemente no hay tiempo. El profesor Britanico de gerencia Charles Handy describe a estas jovenes organizaciones emprendedoras como “pulgas”, diferenciandolas de las jerarquias tradicionales y las burocracias a los que llama “elefantes”, pero que pueden considerarse como dinosaurios. Muchas de estas enormes bestias, son financieramente mas fuertes que la mayoria de los paises del mundo, pero no son responsables ante nadie.

Handy ve a estas nuevas organizaciones como alquimistas que crean algo de la nada. Rechazan las estructuras gerenciales tradicionales porque no les permiten un movimiento rapido, altamente centrado, y la administracion y los apaga fuegos, por encima de las relaciones y jerarquias de dependencia de la vieja guardia. Los aspectos mas importantes de este cambio su cualidad de romper paradigmas. A traves de la mayor parte de la historia, la gerencia ha controlado, en lugar de liberado, a la fuerza de trabajo.

Su orden operativa ha sido “no”, en lugar de “si”. Ha sido un encargado de hacer cumplir, un policia, un guardian, un padre controlador estricto, en lugar de un lider, liberador, inspirador, facilitador, y adiestrador en autodireccion. El Surgimiento de la Democracia Organizacional La tendencia a largo plazo mas significativa en la historia del management, ha sido la lenta expansion de la democracia organizacional y la declinacion de la autocracia gerencial.

Lo que tiene un profundo significado historico, es que por primera vez, ya no es tan rentable dirigir de la vieja forma. La creatividad, la sabiduria, el correr riesgos, la invencion, la motivacion y el liderazgo no pueden ser forzadas a existir desde arriba por gerencias jerarquicas, burocraticas o autoritarias. Deben ser despertadas, facilitadas, alentadas, apoyadas, liberadas, desafiadas y criticadas por los homologos en un ambiente igualitario, democratico, conducido por equipos autodirigidos y lideres vinculadores.

Una consecuencia de la computacion ubicua, la robotica y el acceso a Internet es la erosion gradual de las funciones gerenciales tradicionales, incluyendo la programacion del trabajo, comunicacion en redes, la coordinacion de tareas, el establecimiento de los objetivos de trabajo, y la entrega de informacion estrategica. Estas tareas administrativas pueden ser manejadas facilmente por las computadoras o los equipos de empleados sin la gerencia intermedia. Lo que no puede ser automatizado es el liderazgo, el entrenamiento, el trabajo en equipos, la facilitacion, vision, intuicion, reatividad, sabiduria, el aprendizaje y las relaciones. Por esta razon ahora es tanto necesario como posible redisenar los puestos de trabajo y las organizaciones con los seres humanos en mente, y eliminar la gerencia “como la conocemos”. Ahora podemos crear organizaciones en conformidad con los valores y el sentido comun, basadas en una comprension ampliada de lo que es humanamente posible, y liberar el trabajo humano de las restricciones del poder gerencial autocratico.

Podemos automatizar casi todas las funciones burocraticas y administrativas, conectar directamente las ordenes de produccion con los centros de distribucion a traves de las lineas departamentales, incluso organizacionales o internacionales, darle a los equipos de trabajo acceso instantaneo a enormes cantidades de informacion, y emplear modelos de planificacion estrategica que permiten a los empleados redisenar su trabajo. El problema supremo con el management es que es de una sola via. Es un relato sin auditorio, un baile sin companero, una cancion sin melodia.

En la gerencia, como en toda relacion de arriba abajo, se supone que uno es suficiente. La mas pequena unidad humana, sin embargo, no es uno, sino dos, y cuando uno es controlado, la magia desaparece. Por lo tanto, hemos llegado a una encrucijada y descubrimos una oportunidad singular para crear una nueva historia que revelara sus propios desafios y problemas, pero que nos libera para transformar conscientemente la forma en que trabajamos, y aumentar nuestra capacidad de hacerlo de manera mas satisfactoria.

Para comprender en mayor detalle porque la gerencia no puede arreglarse o repararse o salvarse, necesitamos entender como el management resiste el cambio y mantiene a las organizaciones encerradas en el pasado, como obstruye la comunicacion; como genera la burocracia, la jerarquia, el autoritarismo y la centralizacion, y como cronicamente sustenta alienta a las organizaciones disfuncionales.

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